전 세계에서 가장 핫한 경영자 중 한 명은 엔비디아의 젠슨 황 CEO다. 최근 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 그는 리더십 스타일의 변화를 설명했다는데 그 내용이 무척 흥미롭다. 그의 리더십에서 핵심 요소는 “대답을 적게 하고 많이 질문한다”였다. “이제는 하루 종일 질문만 하느 것이 가능할 정도”라고 한다. 그는 “질문을 통해 (임원진이) 고민해야 할 필요를 느끼지 못했던 아이디어를 고민하도록 한다”고 설명했다.

생성형 AI 등장으로 모두가 쉽게 정보 접근이 가능해졌기 때문에 이제 프롬프트를 만드는 능력, 즉 훌륭한 질문을 하는 능력이 차별화의 핵심 요소로 부상했다. 하버드비즈니스리뷰 최신호(5,6월호)에 IMD 연구진은 소위 ‘질문스토밍(잡변이 아닌 질문으리 위한 브레인스토밍)’을 위한 5가지 방법을 제시했다.

훌륭한 질문의 첫 번째 유형은 조사적 질문이다. 원하는 목표가 무엇인지 꼬리에 꼬리를 물고 질문하는 것이다. 토요타의 ‘5 WHYS(왜 라는 질문을 5번 연속 하는 것)’같은 방식으로 계속 물어보는 것이다. 만약 철도 회사에서 객차를 발주한다면 왜 발주가 필요한지 계속 묻다가 보면 목표가 명확해진다. 실제 한 유럽 철도회는 이런 과정 없이 관행적으로 철도를 발주해서 오래된 역에 운행하기 힘든 큰 객차를 발주해 상당한 피해를 입었다.

두 번째는 추측적 질문이다. ‘What might we?’같은 질문을 계속 던저보는 것이다. 미국 보트대회에서 우승한 뉴질랜드 팀은 자전거처럼 페달을 밟아 유압 시스템에 필요한 동력을 생산하는 방법을 고안했다. 같은 방법을 고안한 다른 팀도 있었는데, 뉴질랜드 팀은 “페달 시스템을 통해 추가적으로 할 수 있는 일이 무엇인가?”라는 창의적 질문을 던져 자유로워진 손으로 배를 조작해 훨씬 공격적으로 항해할 수 있었다.

세 번째 유형은 생산적 질문이다. “어떻게 목표를 달성할까?” “어떻게 동기부여를 할까?” “성과를 어떻게 측정할까?”와 같은 우리 능력과 역량을 고려한 목표달성 방안을 고민하는 질문이다. 레고는 한때 매년 3~5개 회사를 인수합병하는 등 역량을 제대로 고려하지 않은 몸집 불리기로 큰 어려움을 겪었다. 생산적 질문이 부족했기 때문에 생긴 불행이다.

네 번째 유형은 해석적 질문이다. “이 문제의 본질은 무엇인가” “이 추세는 앞으로 어떻게 될 것인가?” “이 아이디어는 어떤 사업 기회를 주나?” “이 질문은 적절한가?” “이로부터 무엇을 배울 수 있나?” 같은 사물의 본질을 파악하기 위한 질문이다. 테슬라가 출시됐을 때 한 자동차 회사 엔지니어는 “차량 문과 섀시 사이에 7mm의 간격이 있다. 테슬라는 자동차 만드는 법을 모른다”고 폄하했다. 기술적 문제에만 집착해 해석적 질문을 하지 않았고 테슬라 혁신의 매력은 전혀 파악하지 못했다.

마지막으로 주관적 질문이다. 의사결정할 때 개인적 의구심, 좌절감, 긴장감, 숨겨진 의제를 파악하기 위한 질문이다. 영국항공은 브랜드 이미지를 높이기 위해 영국 국기 모양이었던 꼬리날개의 디자인을 글로벌한 느낌으로 변경했는데 직원들은 구조조정 와중에 디자인 변경에 6000만 파운드를 쓴 경영진에 반감을 가졌다.

최대 고객인 영국 비즈니스맨들도 강하게 반발했고 이 틈을 타 버진항공은 “비행기에 영국 국기를 휘날리겠다”며 성장했다. 팀원이나 고객의 실제 감정이나 반대의견을 반드시 들어봐야 한다.